Palveluprosessin määrittäminen ja kuvaaminen

Palveluprosessi kokonaisuutena voidaan jakaa yrityksen sisäiseen prosessiin ja vuorovaikutusprosessiin asiakkaan kanssa. Prosessit siis kuvaavat sen, miten palvelu tuotetaan ja kulutetaan. Palveluprosessi määritellään kuvaamalla tarkasti jokainen palvelun toteutusvaihe, jotta voidaan selvittää tarvittavat työvaiheet ja resurssit. Palvelun määrittely pitää sisällään palveluprosessin lisäksi asiakashyödyn, asiakaslupauksen, ydin-, tuki- ja lisäpalvelut, arvion markkinapotentiaalista, ennusteen myyntivolyymistä ja listauksen kilpailijoista sekä kumppaneista. (Jaakkola, Orava & Varjonen, 2009.)

Palveluprosessin määrittämisen ja kuvaamisen hyödyt sekä hyödyntämismahdollisuudet:
+ tehokkaampi aikatauluttaminen
+ suunnitelmallisempi palvelun tuottaminen
+ mittaaminen ja kehittäminen
+ kustannusvaikutusten arviointi ja liiketoiminnan kannattavuuden varmistaminen
+ kilpailijoista erottautuminen kokonaisuudella ja/tai omaleimaisilla ratkaisuilla
+ asiakasarvoa tuottavien toimenpiteiden selvittäminen ja uusien luominen
+ asiakaslupauksen selkeyttäminen
+ palvelun kuvaaminen asiakkaille, kumppaneille ja henkilöstölle
+ hyödyntäminen sisäisessä ja ulkoisessa markkinoinnissa
+ auttaa tuotteistamisessa
+ turhien toimenpiteiden karsiminen
+ fiksumman liiketoimintamallin kehittäminen

(Jaakkola, Orava & Varjonen, 2009.; Mutikainen, 2013; MPO, 2013)

Prosessin kuvaamisen haasteet ja vaihtoehdot

Jos palveluprosessin kuvaa henkilö, jolla ei ole resursseja ja valmiuksia nähdä kokonaisuutta, kuvaus ei välttämättä sisäistä ymmärrystä yksittäisten osa-alueiden ja jopa yksilöiden sisäisistä prosesseista. Palvelun toteuttaminen liian orjallisesti voi estää luovuuden eri vaiheissa ja tehdä palvelusta jäykän. (MPO, 2013.)

Palvelun tuottamisen tehokkuutta ei voi verrata tuotteiden valmistamiseen. Esimerkiksi nopeammin tuotettu palvelu ei välttämättä kasvata asiakastyytyväisyyttä, koska laatu ja arvo perustuvat palvelun tuottajan ja kuluttajan väliseen vuorovaikutukseen. (Jaakkola, Orava & Varjonen, 2009.)

Palveluprosessin kuvaaminen ei siis välttämättä ole asiakaslähtöistä ja vastaa kunkin asiakkaan tarpeiseen. Prosessiajattelun seurauksena palvelusta voi tulla liian pitkälle tuotteistettu ja vakioitu, jolloin se ei koskaan ylitä asiakkaan odotuksia.

Palveluprosessin voi kuvata esimerkiksi blueprinting-kaaviolla:

Lähde: Jaakkola, Orava ja Varjonen, Palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetua - Opas yrityksille, Tekes, 2009.
Lähde: Jaakkola, Orava ja Varjonen, Palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetua – Opas yrityksille, Tekes, 2009.

Tai yksinkertaisena toimintakaaviona (Jaakkola, Orava & Varjonen, 2009):

1.vaihe 2.vaihe 3.vaihe 4.vaihe 5.vaihe
Kesto
Osallistujat
Suorituspaikka
Resurssit
Kriittiset kohdat

Myös prosessikuvaus on toimiva yksinkertainen malli, joka kuvaa sen mitä tapahtuu kyllä/ei ratkaisujen jälkeen (Mutikainen, 2013). Muita malleja ovat ECR ja Business Model Canvas (MPO, 2013).

Mitä mallia käyttäisin yrityksemme palvelun kuvaamiseen?

Valitsisin asiantuntijapalvelubisnestä varten Business Model Canvasin, koska toimimme lähes jokaisen asiakkaan kanssa uniikilla ja räätälöidyllä mallilla. Palveluamme ei voi kuvata virtaviivaisella kaaviolla ja yleensä emme voi ohjata asiakkaitamme toimimaan tietyllä tavalla. Ainakin tältä minusta tuntuu, vaikka olen netissä törmännyt kilpailjoiden tuotteistetuilta kuulostaviin palvelumalleihin. Täällä on hyvä ja selkeä löytämäni esimerkki Business Model Canvasista (Business Models Inc., 2009). Tärkeää olisi löytää palveluprosessillemme sopivat mittarit, jotta voisimme tehdä korjausliikkeitä toimintamme osiin ja ennustaa tarkemmin tulevaa.

Palveluprosessin rajapinnat

Palveluprosessi ei ole irrallinen toiminto, vaan se on osa kokonaisuutta. Prosessin on siksi otettava huomioon yritystoimintaan vaikuttava ympäristö sisältäen sosiaaliset -, taloudelliset – ja ekologiset osa-alueet. Suunniteltaessa palveluprosessia on oltava käsitys yrityksen strategiasta, visiosta, missiosta ja toiminta-ajatuksesta. Lisäksi on ymmärrettävä asiakkaita, kumppaneita ja nykyisiä sisäisiä toimintamalleja. Vasta näiden taustatekijöiden pohjalta voidaan löytää oikeat välineet prosessin suunnitteluun, käyttöönottoon, ylläpitoon, mittaamiseen ja johtamiseen. (MPO, 2013.) Ihannetilanteen rajapinnassa palvelun tekijä ja kuluttaja ymmärtävät, miksi ja miten toimitaan.

Prosessin kehittämisen vaikutukset

Palvelun kehittämisestä hyötyvät viisi ”kohderyhmää”: 1) Palveluprosessia kehittämällä voidaan selkiyttää yrityksen henkilöstön rooleja ja antaa omalle tekemiselle tarkoitus, mikä taas parantaa yksittäisen ihmisen työtyytyväisyyttä, joka yleensä konkretisoituu myös asiakastyytyväisyyden kasvuna. 2) Prosessiajattelua hyödyntämällä yrityksen toiminta tehostuu ja jatkuva kehittyminen nopeutuu. Tämä näkyy suoraan viivan alla. 3) Kumppaneiden näkökulmasta yhteistyö virtaviivaistuu ja mahdollisesti syventyy. Parhaimmillaan kumppanit löytävät uusia toimintapoja ja malleja. Yhden yrityksen sijasta useampi kehittyy. Pätee myös kilpailijoihin. 4) Asiakas osaa ostaa, kun hän tietää, mitä ja miten palvelu tuotetaan. Hinnoittelukin on tässä tapauksessa yleensä melko selkää ja perusteltua. 5) Huippuunsa viritetystä palvelukonseptista saa tehtyä vientituotteen, joka kasvattaa valtion tuloja ja yhteiskunnan hyvinvointia.

Uusi prosessi käyttöön – pysyvästi

Kuten kaikessa kehitystyössä myös uuden palveluprosessin käyttöönotossa on mietittävä etukäteen, miten taltutetaan muutosvastarinta ja muut onnistumisen esteet, kuinka koulutetaan ja sitoutetaan henkilökunta, kumppanit ja asiakkaat sekä miten muutoksesta viestitään ja juurruttamista johdetaan. Pitää myös muistaa varmistaa jatkokehittämisen jatkuminen, koska palveluprosessi ei ole koskaan valmis. Johtamisessa on otettava huomioon eri tahojen näkökulmat ja tarpeet. Henkilökunta tarvitsee innostavan ympäristön lisäksi tietoja ja taitoja sekä yrityskohtaisen että henkilökohtaisen tavoitteen (Lehtonen, 2013). Toisin sanoen ihminen tarvitsee syyn muuttaa toimintaa. Hän tarvitsee opastamista ja oivaltamista sekä vapauden toimia: ”tekevälle sattuu ja tapahtuu, mutta tekevä myös oppii”.

Tämä kirjoitus on osa Myynnin ja palvelun osaaja -erikoistumisopintoja. Suoritin 30 opintopisteen kokonaisuuden kiitettävällä arvosanalla Haaga-Heliassa 2013–2014.

Lähteitä:

Jaakkola, Orava & Varjonen, Palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetua – Opas yrityksille, Tekes, 2009.

Mirja Mutikainen, Palveluprosessit näkyväksi: prosessikuvaukset palvelujen tuotteistamisen tukena, Service innovation boot camp, Ramboll Management Consulting, 2013.

Myynnin ja palvelun osaaja, teemakeskustelu, HAAGA-HELIA, 12.11.2013.

Tommi Lehtonen, Näennäismuutosjohtaminen – Miksi muutosjohtaminen epäonnistuu?, Vaasan yliopisto, 2013.

Mainokset