Yrityksen portfolio eli tarjoama tai tarjooma tarkoittaa valikoimaa asiakkaille tarjottavista tuotteista, palveluista ja ratkaisuista sekä niiden yhdistelmistä. Tarjooman rakentaminen ja hallinta on minkä tahansa liiketoiminnan strategista johtamista. Jotta portfoliosta vastaava johto voi tehdä päätöksiä liittyen tarjooman kehittämiseen, pitää päätöksenteossa olla vahva ymmärrys taustalla vaikuttavasta yhtymä- ja toimialastrategiasta. (1.)
Ensimmäisenä mainittu määrittelee alat, joilla yritys haluaa toteuttaa liiketoimintaa. Lisäksi yhtymästrategia (engl. corporate-level strategy) ottaa huomioon kunkin alan arvonmuodostusketjun yrityksen näkökulmasta, määrittelee maantieteelliseen toiminta-alueen, resurssien jakamisen eri liiketoimintayksiköiden kesken ja katto-organisaation roolin. Toimialastrategia (engl. business-level strategy) pohtii sitä, miten kukin yksikkö pyrkii pärjäämään omalla toimialallaan eli millä tarjoomalla rakennetaan kannattavaa liiketoimintaa. (1.)
Strateginen tavoitetila
Yksi yhä vallalla oleva strateginen näkemys portfolion hallintaan on sinisen meren strategia. Tämän näkemyksen ajatuksena on pyrkiä luomaan markkinatilanne, jossa kilpailua ei ole olemassa, mutta missä ei tarvitse toimia marginaalisen pienelle kohderyhmälle. Tällä strategialla yrityksen on mahdollista luoda kilpailijoista aidosti erottuvia tuotteita, palveluita ja ratkaisuja sekä jopa unelmatilanteessa luoda markkinatilanne, johon kilpailijan on käytännössä mahdotonta osallistua. Hyvänä esimerkkinä voisi pitää Googlen nopeaa nousua maailman toiseksi arvokkaimmaksi brändiksi. (2.)
Äkkiseltään voisi kuvitella, että täysin uuden toimialan tai tuotteen kehittäminen voi olla mahdotonta, koska ”kaikki on jo keksitty”. Ihmisen ajattelukyky ja erityisesti ennustamistaito on harmillisen usein kontekstiin ja nykyhetkeen – jopa historiaan – kytkettyä. IBM:n pääjohtaja totesi aikoinaan, että maailmassa on markkinat ehkä viidelle tietokoneelle. Rohkeille visionääreille on aina tilausta, sillä toisinaan tuotteet, palvelut ja ratkaisut keksitään ensiksi ja vasta sen jälkeen ostajalle syntyy tarve. (3.)
Tarjooman hallinta
Useimmiten ollaan kuitenkin tilanteessa, että uusia tuotteita tai markkinatilannetta ei pystytä pelkästään luomaan vaan päädytään lisäksi kehittämään nykyistä tarjoomaa. Tällöin yrityksen tuotevalikoiman kehittämisessä tulee ottaa huomioon kolme näkökulmaa: 1. Mitä asioita loppuasiakkaat arvostavat kyseisessä tuoteryhmässä ja voimmeko niihin vastata kannattavasti? 2. Mitä osaamista ja resursseja meillä on käytettävissä sekä mitä emme vielä hyödynnä tehokkaasti? 3. Mitkä ovat jälleenmyyjien tarpeet eli millä valikoimalla pääsemme jakeluverkostoon? (4.)
Portfolion hallinnassa on oleellisinta arvon maksimointi, tasapaino elinkaaren vaiheiden suhteen ja kehittämisen linkittäminen koko yrityksen strategiaan. Tavoitteena on minimoida pitkällä aikavälillä taloudellisia riskejä ja varautua ennalta muutoksiin kilpailutilanteessa. Portofoliota analysoitaessa otetaan huomioon markkinatilanne, oma myynti, asiakkaiden strategia, asiakkuuksien kehittyminen, investointien ja kehitysprojektien eteneminen, mittarit, tutkimukset ja vallalla olevat globaalit trendit kuten kaupungistuminen. (4.)
Yksi käytetyimmistä päätöksentekomalleista, SWOT-analyysin ja Michael Porterin kehittämän Viiden 
kilpailuvoiman mallin ohella, on Boston Consulting Groupin luoma matriisi, jolla käsitellään kustannusten ja tuottojen suhdetta jakamalla tarjooma nelikenttään: 1. Lypsylehmillä on alhaiset kustannukset ja isot tuotot sekä korkea markkinaosuus. 2. Tähtituotteiden kustannukset ovat korkeat kuten myös tuototkin. Niiden kustannustehokkaampaan tuottamiseen kannattaa panostaa, jotta niistäkin saadaan lypsylehmiä. 3. Kysymerkki-ryhmästä valitaan osa kehitykseen ja loput karsitaan. 4. Rakkikoira-ryhmän tuotteista ja palveluista kannattaa luopua, koska niillä ei ole korkeat bisnesodotukset ja tuotot ovat jo pienet. (5.)
Portfolion analyysimallit eivät koskaan ole täydellisiä ja mikään malli ei toimi kaikkiin tilanteisiin. Malli on vain työkalu, joten mallin voi myös itse luoda tai yhdistää olemassa olevista. Malli ei myöskään ole ratkaisu tai lopputulos, vaan sitä pitää osata tulkita. Päätöksenteossa pitää olla näkemystä ja kriittisyyttä, mutta myös rohkeutta – etenkin toimeenpanossa. (6.)
Tämä kirjoitus on osa Myynnin ja palvelun osaaja -erikoistumisopintoja. Suoritin 30 opintopisteen kokonaisuuden kiitettävällä arvosanalla Haaga-Heliassa 2013–2014.
Lähteet:
1) Liikkeenjohdon strategia, Wikipedia, 2014.
2) W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harward Business Review, 2004.
3) Kai Pousi, ”Kaikki mitä voidaan keksiä, on jo keksitty”, Talouselämä, 2012.
4) Seppo Karisto & Timo Kaski, Tarjoaman rakentaminen ja hallinta, HAAGA-HELIA, 2014.
5) Jari Kaivo-Oja, Ennakointi ja päätöksentekomallit, Foresight, 2012.
6) Tuotantotalouden analyysimallit, TU-22.1101 Tuotantotalouden peruskurssi, Aalto-yliopisto.3
Terho Tirkkonen 