Maaginen yhdeksän kuukauden rutistus on ohi, joten tämä on HAAGA-HELIAN myynnin ja palvelun osaaja –opintokokonaisuuden viimeisin blogikirjoitus. Tällä kerralla aiheena on tulevaisuuden ”ennustaminen”. Kukaan ei voi tulevaa tietää, mutta voi siihen silti valmistautua. Jotta tulevaisuudessa pystyy kehittämään liiketoimintaa ympäristön muuttuessa takuuvarmasti, pitää osata johtaa muutosta – huomioitava muutosvastarinta, johdettava vakuuttavasti ja viestittävä uskottavasti. Ympäristön lisäksi myös organisaation sisäiset muutostarpeet ja yksittäisten työntekijöiden henkilökohtaiset muutokset ovat tilanteita, joita ei voi välttää vaan niihin pitää varautua.

Muutoksen johtamisen malleja

Muutosjohtamisen teorioiden sijaan puhutaan ennemminkin malleista muutoksen läpiviemiseksi. Ehkä tunnetuimman mallin kehitti Harvardin opettaja ja muutosjohtamisen asiantuntija John Kotter. Kahdentoista bestseller-kirjan kirjoittajan kansainvälisesti tunnetuin teos on ”Leading Change”, jonka Kotter julkaisi jo 90-luvun puolivälissä. Kirjassa hän kuvaa kahdeksan portaan prosessin muutoksen johtamiseen, mikä on käypä työkalu vielä nykyäänkin:

  1. Rakenna muutokselle kiireellisyyden ja välttämättömyyden ilmapiiri.
  2. Perusta ohjaava ja voimakas ydintiimi organisaation todellisista johtajista.
  3. Laadi muutokselle visio ja strategia.
  4. Viesti muutosvisiosta jatkuvasti.
  5. Valtuuta henkilöstö vision mukaiseen toimintaan ja poista esteet.
  6. Luo ja varmista lyhyen aikavälin onnistumiset.
  7. Vakiinnuta onnistumiset ja toteuta lisää muutoksia.
  8. Juurruta uudet toimintatavat yrityskulttuuriin.

Täällä voit tutustua tarkemmin, mitä kukin kohta tarkoittaa käytännössä. Kotterin mukaan muutoksen aikaansaamiseksi valtaosa ajasta ja tekemisestä pitää suunnata ihmisten johtamiseen ja loput asioiden muuttamiseen, koska ihmiset tekevät tai eivät tee muutosta. Tämän takia vähintään 75 prosenttia todellisista henkisistä johtajista pitää saada vakuutettua ja valtuutettua ajamaan muutosta. (1., 2., 3. & 4.) Toinen tunnettu organisaatioiden tutkija on arvostetun MIT-yliopiston entinen professori Edgar Schein. Hän jakaa organisaatiokulttuurin kolmeen tasoon:

  1. Näkyvät organisaation rakenteet ja prosessit eli artefaktit.
  2. Ilmaistut arvot ja asenteet.
  3. Perusolettamukset – tiedostamattomia ja itsestään selviä uskomuksia, käsityksiä, ajatuksia ja tunteita.

Scheinin mukaan muutosta ei voi alkaa tekemään pohjakerroksesta eli muuttamalla kolmannen kohdan organisaatiokulttuurisia asioita. Hänen mielestä muutoshalun ahdistuksen pitää olla voimakkaampi kuin uuden oppimisen ahdistus. Jotta muutosta voi oikeasti tapahtua, pitää siis herättää selviytymisvaisto tai vähentää uuden oppimisen pelkoa. Ihmismieli kaipaa pysyvyyttä, siksi muutoksen edessä syntyy ahdistusta ja vastarintaa. Muutoksen johtajan pitää tämän takia pystyä ymmärtämään organisaatiokulttuurin syviä tasoja ja ihmismieltä. Kulttuuri voi myös olla muutoksen ajuri eli sitä ei välttämättä tarvitse muuttaa muutoksen toteuttamiseksi. (5., 6., 7. & 8.)

Muitakin malleja on toki olemassa ja useat konsulttitalot tarjoavat omia versioita muutoksen johtamisen malleista. Yksinkertainen käytetty malli on myös edesmenneen psykologi Kurt Lewinin kehittämä Unfreeze-Change-Refreeze –malli, joka toimii kuvan mukaisesti. Lewin's Change Model

Johtajan rooli tunteiden käsittelyssä ja viestinnässä

HAAGA-HELIAN Pirjo Pitkäpaasi kuvaa henkilökohtaisen muutostilanteen tunneskaalan vaiheet alla olevan kaavion mukaisesti.

Henkilökohtaisen muutostilanteen kolme vaihetta

Esimiehen ja johdon tulee pystyä asettumaan henkilöstön asemaan sekä kohtaamaan vaikeat tilanteet ihmisenä. Tässä auttaa oheinen muistilista.

  • Ole läsnä ja kuuntele.
  • Ole johdonmukainen perusteluissa – älä selittele.
  • Selkeät viestit ja viestien toisto. Toista jopa 17 kertaa, mutta muista huhun menevän läpi jopa kerralla.
  • Kapina ja vastarinta kuuluvat asiaan. Älä ota niitä henkilökohtaisesti.
  • Rauhoita kiihtyneitä ja keskustele vasta sitten.
  • Lisää avoimuutta ja organisaation keskustelua.
  • Ylin johto ei välttämättä ole paras taho taltuttamaan muutosvastarinnan vaan tässä esimiehet ovat avainasemassa.
  • Harva vastustaa muutosta vaan seurauksia. Selvitä vastarinnan syyt eli pelot ja huolet.
  • Muista että vastarinta on aina parempi kuin apatia. (1.)

Lopeta ennustaminen

Tulevaisuutta ei ole olemassa, vaan se on mielipiteitä ja toiveita. Muutosten nykyisellä nopeudella suunnitelmalliseen sopeutumiseen ei ole aikaa. Tämän takia ennustamisesta pitäisi siirtyä ennakoimiseen. (1.) Ennakointi tarkoittaa tulevaisuuden luotausta, suunnittelua ja tekemistä. Ennakoinnin voi jakaa kolmeen tasoon:

  1. Trendit ja korkean todennäköisyyden tulevaisuuskuvat.
  2. Loogiseen päättelyyn perustuva ymmärtäminen, joka pitää sisällään poliittiset – , taloudelliset -, sosiaaliset -, teknologiset – ja ympäristölliset vaikutukset.
  3. Tulevaisuuden tekeminen – innovointi, merkittävät päätökset ja ratkaisut. (9.)

Opetushallitus määrittelee ennakoinnin seuraavasti: ”Ennakointi lähtee yleensä liikkeelle ongelman asettelusta tai päätöksentekokysymyksestä. Mitä ennakoidaan? Mitä ennakoinnilla tavoitellaan? Millaisiin kysymyksiin ollaan etsimässä näkemystä?” (10.) ”Tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin menetelmiä sekä työkaluja on vaikea jaotella mustavalkoisesti edustamaan joko/tai -jaottelua. Osa menetelmistä soveltuu sekä määrällisen että laadullisen aineiston käsittelyyn, sekä lyhyen että pitkän aikavälin ennakointiin tai vaikka sekä normatiivisiin että eksploratiivisiin lähestymistapoihin. Joskus menetelmät jaotellaan pelkistäen laskennallisiin ja asiantuntijamenetelmiin. Rajanveto ei kuitenkaan ole yksinkertainen.” (10.)

Skenaarioajattelua ja -menetelmiä käytetään tulevaisuudentutkimuksessa. Ideana on laatia vaihtoehtoisia käsikirjoituksia tulevasta. Usein samasta asiasta kannattaa laatia kolme eri näkemystä eli versiota – optimistinen, todennäköinen ja pessimistinen. Analyysit ja skenaariot täydentävät toisiaan, mutta niiden lisäksi voi käyttää mallinnusta ja simulaatioita auttamaan tulevan hahmottamisessa sekä mahdollisuuksien etsimisessä. (1. & 11.) Kuten antiikin filosofi Herakleitos totesi jo 2500 vuotta sitten, ”Kaikki virtaa, mikään ei pysy paikallaan.” Lopulta tulevaisuus on vain seurausta siitä, mitä päätämme tänään tehdä tai olla tekemättä.

Tämä kirjoitus on osa Myynnin ja palvelun osaaja -erikoistumisopintoja. Suoritin 30 opintopisteen kokonaisuuden kiitettävällä arvosanalla Haaga-Heliassa 2013–2014.

Lähteet

  1. MPO-materiaalit, Muutoksen johtaminen ja tulevaisuus, HAAGA-HELIA, 29.4.2014.
  2. Muutosprosessin johtamisen malleja, Valtionkonttori, luettu 3.5.2014.
  3. John Kotter, Wikipedia, luettu 3.5.2014.
  4. Kotter’s 8-Step Change Model, MindTools, luettu 3.5.2014.
  5. Juha Herranen, Organisaatiokulttuuri ja muutosprosessi, Aktantti.
  6. Organisaatiokulttuurin tasot, Jyväskylän ammattikorkeakoulu, luettu 4.5.2014.
  7. Vinay Dapholkar, Edgar Schein’s fundamental laws of organizational change, Catalign Innovation Consulting, 2.4.2010.
  8. Edgar Schein : Organizational Culture and Leadership, The Hypertextual, 17.1.2013.
  9. Ennakointi, Wikipedia, luettu 4.5.2014.
  10. Käytännön tulevaisuuden tutkimus ja ennakointi, Opetushallitus, luettu 4.5.2014.
  11. Skenaarioajattelu- ja menetelmät, Opetushallitus, luettu 4.5.2014.
Mainokset